文｜陈彩虹在公司治理中，“主持事情”这种现象有着较强的“中国特色”。它通常是指，一个治理制度完备的公司在正常运行时，摆设由非主要治理职位者，负担主要治理职责的情形。这就是我们时常听到的“他是主持事情的副职”等一类的说法。

鉴于“主持事情”在我国公司中具有治理的常态性、制度性和一定水平的普遍性，这种情形是值得认真研究的。在外洋公司的治理实践中，我们很少见到这种情形。纵然有，也是公司泛起重大谋划状况，面临股权转让、合并，或倒闭、重组等非正常情况下，暂时指定“主持事情者”维护日常运转的短暂过渡，相当于“看守内阁”，而不是正常公司运行中的一种“制度”摆设。

视察看到，“主持事情”有两种种别。第一种种别，“主持事情者”名为副职，前面有挂名的正职存在，但“主持事情者”实际行使正职的职责。例如，在一些大型团体公司中，团体高层的治理者经常在子公司挂名正职，但子公司正职的实际职责，都是由子公司的“第一副职”来推行的。

这种种别的制度性很突出，这里的“挂名正职”和“主持事情者”大多有明确的制度规范，是公司治理制度体系中较为成型的部门。第二种种别，“主持事情者”名为副职，前面没有挂名的正职存在，“主持事情者”实际行使正职的职责。也就是说，这种种别的正职职位，是真正空缺的。

正是因为正职职位“虚位以待”而副职实际推行正职职责，这种种别的“主持事情”情况较为庞大。梳理许多公司的案例来看，主要有三种原因会导致这样“主持事情”的摆设泛起。一是正职因很是规原因突然脱离。

如正职因“特殊需要”来了个“说走就走”的调离，又如正职身体康健原因无法继续履职，还如正职违反执法法例被观察停止事情等等。这时，“第一副职”迅速补位，形成“主持事情”的格式。

这种原因下的“主持事情”，大多时间不会太长，三五个月或最多数年，就会有正职补缺，或是“第一副职”升任为正职。对于一些运行时间较长，富于治理履历的公司，特别是大型团体公司而言，这种原因下的“主持事情”许多都有预案。一旦正职缺位，“第一副职”履职预案就随即启动，并不留下正职的职责无人负担的清闲。

我们称这种情形为“补位性主持”。二是职位竞争需要，留出正职职位而形成的副职“主持事情”的格式。实践看到，有些公司出于激励进取，不拘一格选拔治理人才的思量，会留出一些正职职位，供公司切合条件者来“竞争上岗”。

相应地，这些正职的职责在“竞选”期间，就自然而然地由相关的副职来负担了。这种情况颇具意味的在于，“主持事情”的副职有的是正职职位的竞争者，有的则因种种条件的限定，并不到场竞争，由此发生了两种差别的“主持事情者”：到场正职竞争者与不到场正职竞争者。显而易见，这样两种差别的情况会对正职职位的竞争、“竞选期”履职带来差别的影响，有的影响还不小。

因此，不少公司对差别的“主持事情者”是有针对性的设计和摆设的。我们称这种情形为“竞争性主持”。

三是一定时间内，对拟提升为正职的“副职”举行考察，先行试验性地让其履职。这种情况较为常见。

视察看到，因年事、资历和让人信服等多种原因，一些拟提升为正职的副职，需要一个时段（通常在一年以上，三年以下）作为“准正职”主持事情来证明履职能力。这种“主持事情”的目的性很是强，对于副职而言，相当于升为正职附加了一个条件，副职自然会尽心尽力地去推行好职责；同时，这种“主持事情”获得治理高层的支持通常也较大，因为副职提升的决议已经做出，高层固然希望这项“决议”是正确的，因而在副职“主持事情”期内，会提供种种有利条件和缔造较为宽松的情况。

事实讲明，除个体特殊例子外，绝大多数这种“主持事情”的副职都能够“修成正果”。这种情形可称为“考察性主持”。一般而言，既然是“主持事情”，那么，对副职的基本要求就是看其履职是否到达了正职的高度，以及到达了何种高度。

在这个意义上，“主持事情”的副职实质上就是正职。事实上，岂论是公司治理高层，还是“主持事情者”自己，亦或公司的普通员工，大多是以正职来看待“主持事情”副职的。这里潜含了一种内在的气力，即副职“主持事情”的前行轨迹，是逼向“名实相符”状态的——不是副职较快地成为正职，就是副职尽快地卸除正职职责。

可见，“主持事情”是不宜恒久存在的，只要“主持事情”的条件或原因发生了变化，“正副职位”和“正副职责”就必须相匹配，否则会带来职位与职责的矛盾、对立和冲突。这就是“名不正则言不顺”的原理，也是“主持事情”摆设中最主要的意味所在。现在我们讨论第一大类“主持事情”的情况。

实践讲明，之所以要有“挂名的”正职而由副职履职，是因为“挂名”通常会有实实在在的治理功效。如团体公司治理高层在子公司“挂名”正职，不仅显示子公司在团体公司内的“级别”较高，而且会有资源设置、激励措施等的实质性倾斜，能够带给子公司某些特殊能量。

由此来看，只要这种“挂名”没有了实在内容，这类“主持事情”的摆设就应当舍弃。要知道，副职“主持事情”负担了正职的职责，如果“挂名的”正职有名无实，“主持事情”的副职必将受到强烈的负面激励，要么对正职不满发生矛盾，要么对履职失去热情推卸责任。

换言之，制度化的“挂名”和相应的“主持事情”摆设，是要有实际治理功效支撑的。在第二大类“主持事情”的情况中，“补位性主持”的过渡性较为突出，而且时间不长，因此，对于副职而言，“主持事情”的主要职责就是维持性地“看守”，因而承接的正职职责相对较小。

鉴于许多公司都有“补位性主持”的预案，“主持事情”的副职只是过渡，还是直接上位成为正职完成一个任期，最好明确下来。履历看到，一些公司纷歧定有成文的预案，但有实践默认的规则来实施这类“补位性主持”。不外，更多案例讲明，预案事先确定“主持事情”副职的“补位”详细摆设，将使副职有较充实的心理和能量准备，一旦需要，就能够马上履职，缩减“看守时间”，使公司运转迅速归位正常。

“竞争性主持”情形下，如果“主持事情”的副职是正职的竞争者，他自然具有竞争的优势，究竟“近水楼台”，他也将越发努力完整地推行正职的职责；如果“主持事情”的副职不是正职的竞争者，他就很容易走向“看守”田地，只管淘汰自己在“竞选”期间负担的正职职责，使得此期间的履职泛起不完备的局势。就此而言，对于前者，“竞选期”稍长也不会故障到正职职位的履职水准；但对于后者，“竞选期”的是非则有非同小可的影响。因此，以正职履职的完备为尺度，对于“主持事情者”到场和不到场正职职位的竞争，应当设计出差别是非的“竞选期”来——焦点是“主持事情者”不到场的竞争，应当只管缩短“竞选期”，以保证正职职位的竞争不会对现实的履职带来过大的打击。

“考察性主持”是最具价值的一种情形。副职全面地推行正职的职责，展示最强的履职能力，提交最佳的履职结果。当顺畅完成“考察期”的履职任务，获取了正职头衔时，副职事实上体现出了强大的正职的履职能力，他与“补位性主持”和“竞争性主持”情形差别的，是履职时间的相对完整（半个或一个任期）、履职内容的相对完备和履职质量的相对高位，不仅很好地完成了“考察期”的履职，更是为未来的职责高水准地推行做了厚实的铺垫和能力的磨练。

从某种角度看，“考察性主持”才是真正的“主持”，这时的副职才是真正的“准正职”。更重要的是和那些直接从副职提升到正职的人相比，“考察性主持”完成了正职履职的实践大考，已经具有了正职履职的履历，而直接提升者则欠缺这样的履历——要知道，副职职位上的履职能力，就是再强大，也不代表在正职位置上就一定履职到位。

在这一点上，通常拟提升到正职的副职，岂论是不是有年事、资历和令人信服思量的需要，一律摆设“考察性主持事情”期间，是值得鼎力大举推崇的。作者为高级经济师，恒久在中国建设银行事情，曾任建行首尔分行总司理、建行董事会秘书等职，现为中南财经政法大学特聘教授文章泉源：《中国生长视察》杂志2019年第22期图片取自网络| 友号推荐 |长按以下二维码，关注《中国生长视察》微信民众号（ID：ichinado）=====中国智库 China Think Tank=====谢谢关注和流传“中国智库”今日头条微信民众号，我们会努力提供有价值的回报。

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